首页 > 旅游 > 办公

联合办公未来的核心竞争力是什么?

来源:互联网 责任编辑:小小

  随着对传统办公领域的持续渗透,联合办公市场规模也在进一步扩大,最终格局不会一家独大。在联合办公的运营中,核心是通过提供更好的客户体验,保证单店盈利能力。在服务客群方面,虽然大企业更加有利可图,但对空间定制化要求更高,现阶段,通过相对标准化的方式服务好中小企业才是未来生存之道。

  近日,爱分析在京举办2018·爱分析中国房产科技高峰论坛。星库空间创始人&CEO白羽、纳什空间合伙人史志隽、COCOSPACE联合创始人盛玉辉,参与了论坛上午的圆桌讨论环节,围绕联合办公规模化挑战、运营核心痛点、未来发展方向等热点话题,各位嘉宾展开热烈的讨论。爱分析高级分析师黄勇主持了本次圆桌讨论。

  现将圆桌论坛讨论实录分享如下。

  联合办公对传统办公持续渗透,未来将呈现相对分散化格局

  从联合办公兴起到现在,行业目前发展到了怎样阶段,市场竞争格局是否趋于明朗?

  史志隽:我觉得作为一个万亿规模的行业,现在肯定是刚刚起步,如果说是篮球赛的话,可能是刚打完第一节。

  市场格局区域阶段性明朗,但是整个产品、服务都有非常大的提升空间,随着技术的不断创新,大家对办公服务的要求逐渐更高,市场格局还会产生变化。

  盛玉辉:首先,进入存量资产运营时代,联合办公经过几年快速发展,经历过泡沫期,今年开始,大家进入精耕细作、专业化服务的竞争中;

  第二,联合办公行业并不存在垄断或是一家独大的头部效应。毕竟中国办公市场体量非常巨大,目前联合办公主要分布在市中心或写字楼等区域,其实中国还有比较特殊的办公形态,工业研发形态,中国有大量的科技园区,它的体量甚至高于市中心写字楼。目前包括地产开发商、运营商,也在自己园区内嵌入联合办公业态,未来市场还有很大的发展空间。

  白羽:联合办公其实是商业地产的延伸,商业模型对标bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网业或连锁行业,基本是相对集中但是绝对分散的。中国bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网行业发展,无论是国内精品bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网还是国际星级bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网,市场占有率都是相对分散的。

  对于联合办公行业,不可能是非此即彼的市场格局。中国共享办公还处在摸索阶段,从山寨到原创的过渡阶段,大家还是在解决一些最基本的问题,我们做什么东西,为什么人提供服务,我们价值从何而来。

  整个联合办公未来市场规模会在什么体量?背后逻辑是什么?

  白羽:一个角度是参考中国bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网行业,约四五千亿规模。但从消费客群的角度,比如出差,一个公司中有很少部分人出差,但每个人都需要办公,所以办公比bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网市场大很多,即使联合办公对传统办公市场只有9%渗透率,也比bet356欧洲版在线投注_bet356体育在线直播_博彩bet356官网大;

  另一个角度,联合办公是开放融合的市场,任何一种服务方式和空间利用方式都是阶段性的,未来还会持续升级,就像共享办公的概念也不是今天才诞生的。所以它不像有些互联网行业是封闭市场,客户就这么多。这个行业传统办公市场的渗透是持续不断的。

  所以联合办公的市场很大,它的边界要取决于你能把市场做多大,核心是你的能力。

  盛玉辉:如果仅考虑地产属性,联合办公的市场规模可以根据办公楼市场乘以渗透率来计算,比如现在不到3%,预期未来可达到4%-5%。

  但是联合办公不光是办公楼租赁市场,背后针对的是企业服务市场,而且我们都知道企业服务的市场是巨大的,但目前国内没有出现特别领先的企业。

  综合来看,联合办公的市场规模应该地产加企业服务,市场规模很大,也不太好测算。

  史志隽:办公行业本身是万亿级的市场,对于联合办公未来的预期,首先是基于几个变化的因素:第一,公司的组织结构越来越小,越来越灵活,从而导致办公空间发生变化;第二,科技创新会推动越来越多移动化办公和远程协作。举例来说,几年前很难想到,在斗鱼做主播,也算是工作。因此,办公形态也会随之变化。

  纳什空间判断,未来整个办公市场里,三分之一是传统写字楼,三分之一是联合办公,三分之一是独立工作室。

  差异化用户体验是运营核心,技术聚焦于提升空间体验和办公效率

  联合办公在运营过程中,对企业的主要考验体现在哪些方面?

  白羽:核心还是客户体验,我们提供给客户的到底是什么样的服务,怎样能够留住客户,让他长期在这转化或者留存下去。我们的空间入驻率95%以上,核心就是差异化的服务,让客户建立对品牌的认知。只有当你能把握和理解客户需求时,才能通过产品和服务把它转化为长期用户。

  盛玉辉:联合办公本质是地产租赁,最主要的是招商,这对各个空间来说都是非常核心的,尤其是现在同质化比较严重,差异化的服务体现也不是特别明显。我们在上海也看了很多知名品牌的联合办公空间,他们对入驻项目招商,把握并不是很大,后续服务提供也非常有限,这是一个发展阶段。

  另外,联合办公要面临如何把客户留下。如果针对初创型团队,流动性非常强,并且一个项目从三到六个月,要么死亡,就自然消失;要么发展壮大,他也会搬出联合办公,去找独立办公室。因此会面临持续的招商过程。因此,在很多空间存在的情况下,如何能招到优质项目,让项目存续期要长,在专业服务上一定要有特点。

  最后,大家在尝试做增值服务,这是后续更重要的一块。怎么跟踪项目成长,把它留下。我们其实只是把空间服务作为一个基本模块,因为这些企业一旦成长壮大以后他就会脱离,一定要有后续的加速器、孵化器,否则未来就跟你没关系了。

  史志隽:联合办公一定要强调客户体验。2B的业务和2C不一样,2C有感情因素,冲动消费,2B是非常理性的消费。

  所有服务都是基于客户和给客户带来价值为中心。如果说运营服务有什么标准和流程,我们不认为现在已经成熟到了有定标,真正办公行业才一百多年,工业革命之后开始,办公服务时间更短。

  纳什空间基本原则就是希望通过超预期的服务,让用户记住你。其他标准流程都是非常早期,但是都需要发挥创意去想。

  技术在联合办公行业中具体扮演了哪些角色?发挥了什么价值?

  白羽:从2015年开始,星库空间也在参与一些和空间相关的科技,比如我们后台的SaaS系统,迭代了几版,一直在完善客户体验。另外我们也有一些智能设备,比如双蓝牙智能门锁,可以通过感应方式,当你走到门前就会帮你打开,或者摇一下手机门就打开。

  但是联合办公领域真正的智能技术还属于非常早期的阶段,更多是把智能空间技术用在能耗、体验改善,比如新风净化、水净化等。但是我认为办公空间应该是加速器,这块目前还没有,因为科技研发周期远远长过地产设计。

  因此,在技术方面,虽然现在大家都很热衷智能技术,但是智能硬件核心技术的研发周期相当长,我们现在怎么能够帮助里面的企业加速,现在这方面最强的软件可能也就是钉钉了,效率协同工具反而对企业帮助比较大。

  很多企业提出在财务,打卡系统、协同办公等方面提供服务,但这些仍然是外延。我们想用更加智能方式真正帮企业加速。目前还在探索期,从形态来讲,还没有插上科技翅膀上天,这和很多智能硬件是不太一样的。

  盛玉辉:智能技术投入体现在几个方面:一是提升物业坪效,如何在同质化的空间中,通过智能化改造提升坪效,联合办公归根结底还是要赚取溢价空间;

  二是降低成本,联合办公是强运营,如何通过智能化提升运营效率,比如帮助提升招商进度、迅速去化、品牌推广、机构合作等。

  三是通过线上云平台把增值服务做起来,获取除了租金以外的收益,这是中长期更看重的。目前云平台更多由软件公司或地产开发商开发,我们希望针对多年服务企业的经验,开发一个更精准对接中小型企业需求的平台。

  我们当前也在研发智能云平台,目前一些功能初步上线,通过平台和政府、大型开发商对接,帮助创新创业的导入,同时推动我们本身的空间运营和效率。

  史志隽:我本身是一个纯互联网背景的从业者,加入这个行业就是看好科技赋能地产。

  我认为有科技属性的办公运营商给客户带来的价值体现在三个层面:体验、效率和赋能客户。

  首先,体验层面主要分两类,一类是智能设备,一类是协同工具。智能设备现在大部分都是针对家用,针对办公用的特别少。美国现在已经有非常多家用智能设备,我们判断三年之内智能家居会在家庭中普及,再倒逼办公,如果你的智能升级跟不上这个速度一定会被淘汰掉。

  协同工具上,现在我们服务中小企业更多,和大企业比起来,中小企业在协同效率上被服务的相对弱一点。我们通过自己的努力,以及推动第三方的努力,实现资源的整合。

  第二,效率问题,客户跟你的交互是不是线上化的,是不是把你当做互联网公司,都决定了服务请求的效率,以及你服务他的效率,这些都决定了公司的规模。

  第三,赋能客户,核心是基于大数据对客户的企业画像,进而提供个性化的服务。举个例子,空间服务商跟钉钉相比,最大的优势就是我们在空间里办公,涉及到很多线上平台没有涉及的数据,比如说你是不是每个月按时交房租,每天员工几点上下班,基于这些大数据平台的建议,能够提供更个性化的赋能。

  目前行业内做的非常少,很大原因是大部分企业没有足够的企业用户,现在服务超过一万家的企业,也是相对是比较少的,一万家是个最基本的门槛。

  单店盈利能力是规模化基础 客群最终定位中小企业

  联合办公在扩张过程中,有哪些制约因素?达到什么规模体量可以称为里程碑式的节点?

  史志隽:每家公司出发点诉求不一样,有的完全走资本路线,只要规模大,声音大,融资就行。有的是基于自身优势,服务于特定区域性和特定行业。

  因此,每个公司都会有自己的增长节奏,定位才是决定公司能够走多远的核心。

  盛玉辉:联合办公在扩张的时候,必须保证单店盈利。如果一个空间亏损,可能九个空间盈利都弥补不了。联合办公涉及到前期装修投入,刚性成本是固定的,租金、装修、运营成本等,和互联网还不太一样,不能盲目做规模扩张。

  当然在保证每个空间盈利的情况下,做一定规模是非常有必要性的,做一定规模才有地位。当规模做到什么程度其实也很难说,每个空间的专业性不一样,针对的群体也不一样。但目前趋势是,以往的联合办公都是一两千平米,两三千平米,目前有超过一万平米的。

  对于COCOSPACE来说,单店运营规模一般不小于一万平米,两到三万平米最合适,形成一个联合办公和创业孵化器的共同体更合适些。

  白羽:联合办公是一个连锁生意,有快的因素也有慢的因素,有一些因素会拖累这个模式的速度:第一是资产和就改造、经营周期,基本上从物业获取到改造装修,这个周期是有期限的。

  第二是人和服务的因素,基本上会大大制约扩张的速度。我们今天有些同行,一方面号称自己干掉WeWork,一方面人都没有,从同行挖。企业至少要有培训体系,人才体系,将人培养成为符合企业标准和定位的,这就需要半年以上的周期。

  联合办公最初服务中小型初创企业,但是越来越多大企业也成为联合办公的客户,这一趋势背后的原因是什么?未来联合办公服务重点客群会产生变化吗?

  史志隽:服务大客户确实成为趋势,但要看背后是主动还是被动。

  被动是说,初创企业确实很难活下去,大企业支付能力更强,商业相对稳定。主动是说,一方面,你原来服务的小企业会变成中大型企业,如果一个企业变成优质企业,从你这边流失了是非常可惜的事情;另一方面,2B永远是大企业更好做,但路径选择很重要。对纳什来说,先做标准化,规模化,再做定制化。一开始就做定制化,未来是很难有规模的。

  盛玉辉:初创企业是最缺钱的,你想赚它的钱无异于与虎谋皮。而且小企业死亡率高,流失率高,所以很多联合办公为了保证他的收益,要配合一定的大企业也是没有办法的,比例大约20%-30%。

  但是大企业是把双刃剑。我们在上海一个大品牌入驻,三百多个工位,入驻率一下就达到了90%多,半年以后就搬走了,入驻一下降到30%。

  所以,联合办公其实针对的是一些大企业的内部孵化或创新项目,需要来感受一下创新氛围,激发创新能力。它本质上还是中小型创新企业,是独立的事业部或者研发团队。

  联合办公针对的客户群体还是中小型企业,并不适合大企业。我们在上海,一个企业假如规模做到几百人,其实他已经跟政府有议价能力,会找园区或要一栋楼,他已经不是我们服务的客户了。

  白羽:现在很多企业,所谓大客户定制,只不过是服务小企业租不出去,空置率太高。其实真正的大企业,里面的部门非常复杂,组织架构有自己特殊的要求,他根本不可能拿市场上任何一个联合办公的形态套过来就用,差太远了。

  我们以前帮助一家金融保险公司做服务,请美国第一第二的国际事务所做访谈,调研老总级别,上下层关系,你会发现大集团内部是利益博弈的过程,每个部门都想给自己留足够的空间,但是资源都是有限的,这才叫定制。

  我们很多同行完全是散户设计的,租不出去,最后就整租给大企业。散租的入住率永远达不到百分之百,整租是可以的。但是你想一下,大企业的需求非常个性化,如果他勉强采用了联合办公产品,他能待多久?企业变动能适应多久?

  真正大企业对空间的需求是非常专业的,他所谓共享是引入你共享理念,可不是照单接收你的产品。往往大公司采用联合办公,是因为立刻就要开活,没有时间选址,他一旦把业务搞明白了,会找一个符合自己的空间。

  大企业的定制服务不是说将来不能有,但他不是共享办公的本质。所以我们核心客户还是小企业,能服务好小企业才能生存,如果只是为了刷数据做的快,最后还是一样的,你只是一个装修公司而已。

  观众提问环节

  WeWork作为联合办公领域的标杆,估值已经超过200亿美金以上。请问各位嘉宾怎么看这个估值?

  史志隽:首先,大家对它的估值是看它未来的市场空间是否足够大;第二,百亿级别的公司不光看自身业务,而是看对行业有没有产生革命性的改变;第三,看自身品牌是不是足够强,有没有足够的品牌效益。

  WeWork估值是不是合理其实是个见仁见智的事情,但我认为联合办公行业里产生几家百亿美金的公司是很正常的。

  盛玉辉:WeWork的估值显然不是按照房地产公司的水平来估,有很多故事在将,包括它的会员、社群;另外,WeWork是资产运营公司,好多资产是通过REITs持有的,并不是靠简单的收租金估这么高。通过运营使物业增值,把这个基金退掉以后,拿钱再买另外一个物业,想象空间就会更大。

  反观国内,行业内也有一些企业的估值是非常高的。我们还是坚持以盈利为第一目的,当行业泡沫退去以后,就可以看得出是谁在裸泳。

  白羽:我们看了一下WeWork往年的数据,从2015年进入中国一直看,估值绝对高低我不知道,但是相对国内企业并不高。相对于他一年五六十亿的收入来讲,历次融资大概是30-60倍的PS,相对于互联网企业行业,不是特别高。

  你会发现同行交流的时候,大家从来不讲财务数据,一讲很尴尬,这个行业发展阶段太早,跟房地产商一比,各方面经营数据还不是那么良好,所以说明一个问题,行业最终仍然是要通过财务数据兑现的。

  WeWork号称轻资产运营公司,到今天被打上了科技地产的标签,其实它所有科技都是围绕空间和资产管理构建的,比如后台销售、客户管理系统,前台投资了一家3D成像公司,对基础的房况做扫描,生成三维数字化图纸,还投资了安防技术公司等。

  WeWork最终定位是资产管理公司或者轻资产的商业地产公司,有很多相对传统行业的优势,比如会员体系等。从财务数据来看,90%以上仍然是来自于资产收入。

  在中国联合办公的方向到底是互联网方向,最后变成2C的生意,通过大量会员、会员转化变成羊毛出在羊身上的互联网生意,还是2B的专业服务,最终变现载体是通过资产,我个人更倾向于后者,星库空间也是以管理为出发点的公司。

  回到初始,WeWork首先是办公空间,让这个办公空间产生更高的效率是它很成功的一点。比如一个五百强公司,差不多要占用10到12平米一个工位,这其实是效率极大的浪费,WeWork成功的把这个效率提高了一倍,差不多6平米左右放一个人,如果实际去看的话,它特别紧凑。

  WeWork能够把密度提到这么高,企业还不造反,还愿意支付这么高的单价成本,这就是他成功之处。这个状态下就能构成每个项目的盈利。以前很多人都说靠空间赚钱是不可能的,市场价格差不多,成本高很多。但是,通过我们长期耐心打磨,可以做到很高的出租率,而且还赚钱。

  请各位具体介绍一下,目前自己的公司具体提供了哪些企业增值服务?

  白羽:特色服务是每次都会问的问题,投资人也是。其实我觉得,我们现在真的是毛毛虫阶段,但是如果真的踏下心耐心了解企业需求,其实会找到这些企业的特点,现在很多问题是跨行业的小企业太多样化,很难找到共性需求,只能搞一些打卡、审批等最基础的东西。

  但是随着我们跟这些小企业关系的构建,发现其实真的有很多事情可以做,比如我们已经在运作CEO俱乐部。虽然我并不能很清晰的描绘将来我们到底能做什么,也许在企业服务领域,金融方面都会有作为的地方。比如WeWork企业服务80%以上都来自对小公司的税收筹划、报税等。

  现阶段我们做的好多服务,比如在酒仙桥店有餐厅,让小公司吃的标准化高一些,不要天天盒饭;另外,我们在自己空间里面有自营咖啡厅,自营餐厅,提供一些沙拉,鸡肉牛肉,无油无盐的食品等,包括健身,能够给小公司更好的服务。这些基础服务反而是公司日常需要的。

  但是好的跨行业企业服务不应是依托于空间的,是跨越空间的,我不希望自己变成一个中介,我希望找到企业真正的痛点,让企业健康,舒适,给一些支持。

  盛玉辉:COCOSPACE本身是投资人创业,天生有投资基因,核心团队做了十多年股权投资。我们希望能提供一个全流程的资本服务,从种子投资、天使投资到A、B轮,目前我们已经投了50多个项目,并且在产业专业性上,专注互联网、人工智能。

  一方面,通过投了一些企业之后,我们在产业链上游下上,具备了一些对后入驻企业的服务能力,包括市场对接、合作伙伴对接等。所以,我们的模式是真正把投资和孵化,基金和空间结合起来;

  另一方面,通过平台和品牌,整合出更多资源,包括我们自己投的企业,做人力资源、法律、财务,可以反过来服务我们入驻的项目。另外,我们和行业的资源提供方,通过平台的谈判能力把创业者需要的资源,把成本降到最低,主要是这两个方面。

  史志隽:增值服务有两个阶段,大部分处在第一阶段,就是当你自己是一个初创公司的时候,能够把你内部客户体验层面服务好已经是不容易了。现在大部分增值服务还是行政类的,让企业办公省心、放心、高效。

  小企业核心缺人、缺钱、缺客户,你自己发展到什么程度可以帮到他呢?首先,你的企业能整合行业资源,要有集中采购的成本优势,有一定的品牌效应,客户认可我在某某联合办公,证明我是靠谱的企业,你要把自己做成这个样子。

  不是说这个故事不能讲,而是前提先踏踏实实把客户服务好,把规模做上去。